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自社の中核を磨く～その１
2019-08-12
最近、同業者間での業務提携の発表が相次いでいます。
先日は三菱UFJ銀行と三井住友銀行がATMで相互提携を行うと発表しました。
金融だけでなく、食品業界をはじめとして物流分野を中心に、同業者間の提携が拡大しています。
昨日までライバルとして容赦のない競争をしていた企業が、これまでの因縁を乗り越え、明日からはパートナーとして一転提携する時代に入りました。
マーケットが拡大しているときには、人を増やし、技術開発や販促費にカネを注ぎこみ、拡大するマーケットから自社の取り分（売上）をできるだけ多く獲得することが当然の企業戦略でした。
徹底的に前向きに競争することにより、お互いが強くなれる時代だといえます。
しかし、そうした良き時代は過ぎ去り、我が国は人口減少時代に突入しました。
それに加え、政府・日銀の懸命な努力にもかかわらず、将来不安からデフレマインドは止まらず、消費者の財布のひもはゆるみません。
消費者が少なくなることに加え、その消費者はネットを駆使しながら、できるだけ安く買おうとします。
国内マーケットの縮小は必至であり、国内を主戦場とする企業は何らかの対策が迫られます。
マーケットの縮小が不可避で、売上は現状維持が精一杯だとすれば、利益確保のためには、経費削減しかありません。
当然、単体企業でできることから始めますが、それだけでは限界があり、次に企業の枠を超えた経費削減のステージに入っていきます。
複数企業の共同による経費削減の究極の形は合併等の企業統合になりますが、合併はすべてが一社に集約される会社組織の全面的変革であり、そこまで持って行くのは容易ではないし、会社の数を減らすことが必ずしも正解となるわけではありません。
そこで、現在の企業形態を維持したまま、特定部門に絞った複数企業の共同化が有力な戦略として浮上するわけです。
（その２へつづく）
（記事提供者：（株）日本ビジネスプラン）
